In bonis et distressed : une question, deux moments
La même thèse d’investissement, posée à deux moments de la vie d’une entreprise. Ce qui change, c’est le calendrier, le formalisme et l’interlocuteur, pas le travail, ni la valeur.
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Mandats exclusifs et conseil pour les organisations opérant entre l’Europe et l’Inde, sur des valeurs d’entreprise de 20 à 80 M€.
Trois secteurs industriels, sur des sociétés de 30 à 150 M€ de chiffre d’affaires portant 3 à 10 M€ d’EBITDA, le profil qui entre dans notre bande de 20 à 80 M€ de valeur d’entreprise. Chacun répond à un moteur différent, le coût de l’énergie en chimie, la décarbonation dans l’industrie, la pénurie d’ingénieurs dans l’IT, de sorte que si l’un cesse de produire du flux, les autres continuent.
Chimie fine, formulations et façonnage pharmaceutique de principes actifs et de formes finies. En Europe, l’enjeu est un site porteur d’une certification vérifiable, EU GMP avant tout, souvent plus précieuse pour un acquéreur indien que l’usine elle-même. En Inde, c’est la capacité amont sur les principes actifs et les intermédiaires, concentrée au Gujarat, précisément ce que les groupes européens cherchent aujourd’hui à sécuriser.
Équipementiers de rang 2 et 3, sous-traitance de précision généraliste servant l’aéronautique, le médical et l’énergie autant que l’automobile, technologies vertes industrielles, et divisions cédées par des groupes en réorganisation. En Europe, c’est là que la détresse est la plus lourde et la mieux documentée, et où se trouvent l’ingénierie avancée et les technologies de décarbonation. En Inde, c’est une capacité de production compétitive et une base de coûts qu’une usine européenne ne peut pas égaler.
Le segment le plus actif du M&A Europe–Inde dans notre bande de valeur. En Europe, la valeur est un parc installé de grands comptes, une présence commerciale locale et une expertise des secteurs régulés. En Inde, ce sont les talents d’ingénierie, les centres de delivery et les capacités IA et cloud. Le SaaS horizontal et substituable est exclu ; ce que nous retenons est défendu par autre chose qu’une couche logicielle.
Ce qui sépare les deux n’est pas la question posée, mais le moment de la vie de l’entreprise où elle l’est, et donc le calendrier et le formalisme qui suivent. Un mandat peut passer d’un régime à l’autre sans perdre le travail de qualification.
Une entreprise saine, profitable ou redressable dont le dirigeant est en position de négocier une cession volontaire. L’opération est un share deal : les titres et le passif se transmettent ensemble, sécurisés par une garantie d’actif et de passif. Le calendrier est fixé par les parties, neuf à dix-huit mois, et la valeur est ancrée sur un multiple d’EBITDA avec une décote hors marché de 15 % à 30 % par rapport à un processus concurrentiel formel. L’interlocuteur est le dirigeant et ses conseils, et ce qui décide de l’issue est le prix et les modalités de sa sortie.
Une entreprise en difficulté avérée : procédure de prévention confidentielle, sauvegarde, redressement judiciaire, ou plan de cession sous contrôle du tribunal. Le calendrier est imposé, de quelques semaines à trois mois, fixé par le tribunal ou par l’échéance de trésorerie. Le prix est contraint par la valeur de continuation et par les offres concurrentes ; la décote est réelle mais bornée par la nécessité de maintenir l’activité. L’interlocuteur est l’administrateur judiciaire ou le conciliateur, et le critère décisif est la préservation de l’emploi et le sérieux du plan de reprise, avant le prix.
Deux règles définissent la pratique. Nous intervenons pour l’acquéreur et pour personne d’autre, et nous tenons un axe unique entre l’Europe et l’Inde, dans les deux sens. Tout le reste découle de ces deux phrases.
Nous intervenons pour les acquéreurs, et uniquement pour eux. Jamais pour un cédant, jamais des deux côtés d’une même opération. Le périmètre est convenu par écrit : géographie, secteur, fourchette de valeur d’entreprise, critères d’exclusion, durée. Ne représenter qu’une face supprime le conflit central du métier, et avec lui le besoin de registres d’exclusion et de murailles internes. Lorsqu’une situation de cession nous parvient et ne correspond à aucun client de notre portefeuille, nous la référons à un confrère contre une commission d’apport convenue par écrit au préalable et divulguée au cédant. L’exclusivité est aussi ce qui nous donne le droit de vous dire de ne pas acheter.
Un axe unique dédié entre l’Europe et l’Inde, tenu de bout en bout par une seule équipe.
Inde → Europe : un groupe industriel ou une holding familiale indienne qui achète un accès réglementaire, une autorisation de mise sur le marché, un site inspecté EU GMP, une certification EN 9100, un carnet de clients européens. Des actifs qui prennent des années à construire et des mois à acheter.
Europe → Inde : une ETI industrielle européenne qui sécurise une capacité amont pharmaceutique ou chimique, ou qui entre sur le marché domestique indien, par joint-venture ou par recapitalisation d’une société sous tension de trésorerie.
Les deux directions reposent sur une origination propriétaire. Le mandat en détail pour chacune : acheter une entreprise européenne depuis l’Inde, ou acheter une entreprise indienne depuis l’Europe.
Un mandat se déroule en trois phases, chacune un livrable autonome avec son propre prix. Vous vous engagez une phase à la fois, jugez le travail sur des preuves plutôt que sur des promesses, et décidez à l’issue de chacune de continuer ou non. Le risque reste borné, la confiance se construit sur du travail livré, et la valeur arrive avant le closing.
Une lecture complète et exploitable du marché avant qu’un euro d’effort ne soit engagé sur une cible. Cartographie sectorielle sur la géographie retenue, y compris les mouvements de consolidation des trois dernières années. Une longlist de 40 à 80 sociétés avec fiches standardisées, chiffre d’affaires, EBITDA estimé, effectif, actionnariat, certifications, signaux de cessibilité. Une shortlist qualifiée de 10 à 15, classée selon une grille de scoring dont vous validez les pondérations. Une note d’accès au marché couvrant le contrôle des investissements étrangers, les régimes sectoriels et les contraintes de transfert de personnel. Puis un ordre et un angle d’approche recommandés, cible par cible.
Transformer une shortlist en négociation exclusive. Nous approchons chaque cible confidentiellement par le canal adapté, le dirigeant en direct, son conseil, un prescripteur, ou les organes de la procédure sur un dossier distressed. Nous gérons les accords de confidentialité et les lettres d’intention non engageantes, et ancrons la valorisation sur des comparables réels pour construire une fourchette de prix défendable. Nous sélectionnons ensuite et pilotons les conseils sur les diligences financières, juridiques, sociales, environnementales et ESG, consolidons leurs constats et traduisons le risque en points de négociation ou en ajustements de prix.
Conduire la transaction jusqu’à son terme. Négociation du protocole de cession aux côtés des avocats des parties, et structuration du prix et de ses sécurités, earn-out, complément de prix, crédit-vendeur, garantie d’actif et de passif, séquestre. Autorisations réglementaires : contrôle des concentrations, filtrage des investissements étrangers, autorisations sectorielles, et formalités d’investissement sortant côté indien lorsqu’elles s’appliquent. Sur les dossiers distressed, nous préparons le dossier d’offre de reprise au standard exigé par la procédure et gérons le calendrier du tribunal ; l’offre est toujours émise et signée par l’acquéreur, jamais par nous. Puis le closing, et les cent premiers jours si vous le souhaitez.
Une ligne de métier à part entière, non un remplissage entre deux closings. Ils sont contractualisés séparément de tout mandat, et une mission de service ne crée jamais le droit d’intervenir sur une transaction. Chaque offre est conçue pour le corridor Europe–Inde.
Conseil en stratégie et en antifragilité appliqué au corridor Europe–Inde : thèse d’acquisition, séquencement, options de structuration et les questions qu’un conseil d’administration posera réellement. Nourri d’opérations réelles du corridor, pas de cadres génériques.
Nous identifions, analysons et recommandons l’adaptation culturelle des équipes et des processus dans un contexte M&A Europe–Inde. Livré sous forme de guide appliqué au dossier, d’atelier ou de coaching de dirigeant. La différence entre un contrat signé et un contrat qui tient.
Une pré-diligence rapide sur une société que vous avez déjà identifiée : situation, sûretés, comparables, fourchette de valeur réaliste. Pas une due diligence officielle, mais assez pour savoir s’il faut engager le processus complet.
Conseil stratégique sur le financement de l’acquisition : le dosage adapté entre fonds propres, dette senior, crédit-vendeur et earn-out selon la taille du ticket, et une revue de cohérence avant présentation aux prêteurs. Nous n’arrangeons ni ne plaçons de crédit.
Recherche et mise en relation de partenaires de production ou de R&D, sous-traitance, tolling, façonnage, co-développement, pour les groupes qui cherchent un partenariat plutôt qu’une acquisition. Tarifé comme une opération.
Un programme structuré d’intégration post-acquisition de 90 jours sur le volet culturel : ateliers croisés, ligne ouverte, et médiation active des premiers irritants.
Veille et sourcing continus d’acquisitions complémentaires en Europe pour un acquéreur devenu propriétaire d’une plateforme : capacité adjacente, technologie, carnets de clients, marques. Un build-up avance en continu plutôt qu’au coup par coup.
Comme Cézanne, qui décomposait le paysage provençal en plans pour le recomposer dans un ordre nouveau, nous lisons une entreprise comme un ensemble de pièces et jugeons ce qu’elles valent pour l’exploitant capable de la faire tourner.
L’Inde et l’Europe se rapprochent, chacune réduisant sa dépendance américaine et chinoise. Nous sommes sur ce corridor avec une relation partenaire construite sur dix ans, ancrée au Gujarat et à Mumbai. Une présence aux deux extrémités, pas un carnet d’adresses.
Un conseil payé au seul closing ne peut pas vous dire de ne pas acheter, refuser une cible détruit sa rémunération. Sous mandat exclusif, nous sommes payés pour le travail sur sa durée réelle, ce qui fait de « renoncez » une conclusion normale. Un interlocuteur unique et responsable sur un périmètre convenu.
La plupart des boutiques font l’un ou l’autre. Le travail sur procédures collectives exige des compétences que le M&A d’entreprises saines n’a pas : lire une procédure, bâtir une offre conforme en quelques semaines, connaître personnellement les administrateurs. Nous faisons les deux, si bien qu’une cible dont la situation se dégrade ne vous fait pas perdre le mandat.
Les carve-outs de 20 à 80 M€ sont trop petits pour qu’un groupe mandate une banque d’affaires : ils sont traités en interne et n’atteignent jamais un processus formel. Il en va de même de la plupart des transmissions du segment. Les atteindre suppose une présence proche des dirigeants, des administrateurs et des tribunaux.
Une architecture d’agents porte le poids répétitif de chaque dossier : détection du marché, qualification structurée, production documentaire, criblage réglementaire. Elle comprime en trois semaines une cartographie de trois mois et la maintient vivante pendant toute la durée du mandat.
La structure est basée en France et source en direct en France et en Espagne, les deux marchés où notre réseau, nos langues et notre connaissance des procédures collectives sont les plus solides. L’Allemagne et l’Italie sont couvertes selon les besoins d’un mandat, par des correspondants locaux.
Quatre mouvements datés, qui convergent sur les mêmes quelques années. Chacun est déjà acté.
Signé en janvier 2026, applicable en 2027. Les droits de douane baissent dans les deux sens, et deux blocs formalisent une relation industrielle qu’ils traitent désormais comme stratégique.
Le droit indien se dote d’un régime d’insolvabilité de groupe, d’une base transfrontalière et d’une protection des licences du débiteur. L’objection qui arrêtait tous les comités d’investissement disparaît.
Le mécanisme carbone aux frontières européen impose des dépenses de mesure et de décarbonation que le mid-market indien ne peut pas autofinancer tant qu’il emprunte entre 12 % et 24 %. Un acquéreur européen, si.
1,7 million de PME doivent changer de mains avec le départ de leurs fondateurs, à côté des groupes qui se recentrent. Des carve-outs de 20 à 80 M€, traités en interne, invisibles de l’extérieur.
Analyses factuelles des forces avec lesquelles nous travaillons chaque jour, la mécanique d’un mandat d’acquisition, la vague de transmissions et de carve-outs européens, et ce qui change réellement du côté indien. Ouvertes, structurées et libres d’accès.
La même thèse d’investissement, posée à deux moments de la vie d’une entreprise. Ce qui change, c’est le calendrier, le formalisme et l’interlocuteur, pas le travail, ni la valeur.
Lire l’analyse →1,7 million d’entreprises doivent changer de mains d’ici 2030 avec le départ de leurs fondateurs. Pourquoi l’essentiel du mid-market n’atteint jamais un processus formel, et ce que cela signifie pour un acquéreur.
Lire l’analyse →Insolvabilité de groupe, base légale transfrontalière, autorisations protégées. Une lecture sobre de ce qui est opérant aujourd’hui pour un acquéreur européen, et de ce qui attend encore ses textes d’application.
Lire l’analyse →Des réponses directes aux questions que l’on nous pose le plus souvent, ce qu’est un mandat, pourquoi nous facturons le travail, et à quoi s’attendre quand vous nous écrivez.
Nous sommes une boutique M&A buy-side sur le corridor industriel Europe–Inde. Nous intervenons comme mandataire exclusif d’un acquéreur sur un périmètre défini, géographie, secteur, fourchette de valeur d’entreprise, et conduisons l’acquisition de la cartographie de marché jusqu’au closing, sur des opérations de 20 à 80 M€ de valeur d’entreprise. Nous traitons aussi bien les cibles in bonis, cédées volontairement par leur dirigeant, que les cibles en difficulté, en prévention ou en procédure collective. À côté des mandats, nous délivrons un ensemble resserré de services professionnels dédiés au corridor, avant et après le closing.
C’est un contrat par lequel vous nous désignez comme votre conseil unique pour trouver et exécuter une acquisition dans un périmètre convenu, pour une durée convenue. Nous ne vous vendons pas le nom d’une cible : nous conduisons la recherche, l’approche, la coordination des diligences et la négociation pour votre compte. Le mandat se déroule en trois phases facturées, intelligence de marché, approche et coordination des diligences, puis exécution et closing, chacune étant un livrable autonome et un point de décision auquel vous pouvez vous arrêter.
Parce que c’est ce qui achète un conseil honnête. Un intermédiaire payé uniquement si une transaction se conclut est structurellement incapable de vous dire de ne pas acheter, une cible refusée détruit sa rémunération. Sous mandat exclusif, nous sommes payés pour le travail, sur la durée réelle du travail, ce qui nous donne le droit de recommander de renoncer. Cela vous donne aussi un interlocuteur unique et responsable plutôt qu’une série d’apporteurs qui se disputent les mêmes noms, et une protection de périmètre qui supprime toute discussion ultérieure sur qui a trouvé quoi.
Parce que le travail est réel avant que le closing ne le soit. Une cartographie de marché, une shortlist qualifiée et une note d’accès sur le contrôle des investissements étrangers représentent des semaines de temps senior et ont de la valeur, que vous achetiez ensuite ou non. Les facturer est ce qui garde notre jugement indépendant du résultat. La première phase est un honoraire fixe avec un livrable daté et vérifiable ; la deuxième un retainer mensuel imputable sur la commission de succès ; la troisième la commission de succès elle-même. Il ne vous est jamais demandé de vous engager d’emblée sur toute la séquence.
La différence est le moment de la vie de l’entreprise, non la nature du travail. Une cible in bonis est saine, profitable ou redressable, et son dirigeant est en position de négocier : share deal, calendrier de neuf à dix-huit mois fixé par les parties, valorisation ancrée sur un multiple d’EBITDA. Une cible distressed est en difficulté avérée, prévention confidentielle, sauvegarde, redressement judiciaire ou plan de cession : calendrier de quelques semaines fixé par le tribunal, prix contraint, et un interlocuteur qui est l’administrateur judiciaire plutôt que le dirigeant. Un même mandat peut passer de l’un à l’autre, et le travail de qualification déjà réalisé reste utilisable.
Dans deux situations seulement. Premièrement, lorsque le meilleur acquéreur pour une entreprise se trouve hors d’Europe, une certification, une position de marché ou un savoir-faire qu’un industriel indien ou asiatique recherche activement. C’est un mandat de cession gagné avec un argument buy-side, qu’aucun conseil local ne peut avancer. Deuxièmement, en fenêtre de prévention confidentielle, mandat ad hoc, conciliation, prepack, où l’entreprise peut encore mandater et rémunérer un conseil et où le calendrier court convient à une équipe restreinte. Tout le reste, nous le déclinons ou le renvoyons à un cabinet partenaire. Nous n’intervenons jamais des deux côtés d’une même transaction, en aucune circonstance.
Nos clients sont des acquéreurs : groupes industriels et holdings familiales indiennes qui achètent en Europe, ETI industrielles européennes et directions du développement qui achètent en Inde ou construisent une plateforme en Europe. Autour d’eux, nous travaillons quotidiennement avec des administrateurs et mandataires judiciaires, des avocats en restructuration, des experts-comptables et des apporteurs d’affaires, des deux côtés du corridor.
Trois verticaux, chimie de spécialité certifiée et pharma, industrie avancée et mécanique de précision dont la CleanTech, et services IT, logiciel et technologies embarquées, et des opérations de 20 à 80 M€ de valeur d’entreprise, généralement sur des sociétés de 30 à 150 M€ de chiffre d’affaires. En dessous de 20 M€, le coût de structuration d’une opération transfrontalière absorbe une part disproportionnée de la valeur. Au-delà de 80 M€, le processus exige une profondeur d’équipe que nous ne prétendons pas avoir.
En Europe, nous sourçons en direct en France et en Espagne, où notre réseau, nos langues et notre connaissance de la pratique des procédures collectives sont les plus forts, et nous étendons à l’Allemagne et à l’Italie selon les besoins d’un mandat. En Inde, notre portée repose sur un réseau partenaire ancré au Gujarat et à Mumbai, construit sur plus de dix ans. La structure elle-même est basée en France.
Une présence, et les deux choses qui ne se font pas depuis un bureau européen : originer des acquéreurs réellement financés et réellement décidés, et lire une cible sur le terrain, litiges de promoteurs, titres de propriété, passifs sociaux locaux, gouvernance familiale. Pour un client européen qui achète en Inde, c’est la réponse à la première objection de tout comité d’investissement : nous n’avons personne sur place. Pour un client indien qui achète en Europe, c’est ce qui rend signable un mandat exclusif avec une structure qu’il ne connaît pas encore.
Nous sommes indépendants sur le plan capitalistique, sans exclusivité avec aucune banque, aucun fonds ni aucune institution, et nous ne prenons aucune participation dans les sociétés sur lesquelles nous travaillons. Nous ne sommes pas mandataire légal ni représentant habilité au sens statutaire : nous ne signons pas pour votre compte et nous ne remplaçons jamais vos avocats, qui portent la négociation partisane et la signature. Agir sous mandat ne réduit pas notre devoir de conseil, il le renforce, y compris le devoir de vous mettre en garde contre l’opération même dont dépend notre commission de succès.
Nous travaillons en français, en anglais et en espagnol, et pouvons également correspondre en hindi (parlé, lu et écrit) et en gujarati, un atout pour les opérations interculturelles du corridor Europe–Inde.
Écrivez-nous pour ouvrir une conversation confidentielle, que vous poursuiviez une acquisition en Europe ou en Inde, que vous réfléchissiez à céder une entreprise, ou que vous souhaitiez simplement éprouver une thèse de corridor avant de vous engager.
Nous accueillons également les contacts d’administrateurs et de mandataires judiciaires, de partenaires juridiques et comptables, et d’apporteurs d’affaires. Chaque échange est traité avec discrétion, et nous répondons en moyenne sous deux jours ouvrés.
Nous parlons français, anglais et espagnol, et pouvons également correspondre en hindi (parlé, lu et écrit) et en gujarati.